[REQ_ERR: 401] [KTrafficClient] Something is wrong. Enable debug mode to see the reason. Aventura de Multiplicador Masivo

Aventura de Multiplicador Masivo

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla.

Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto. Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección.

Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares. Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque.

Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales. Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades.

Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro. Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque?

Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes. Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan.

Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces. A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia.

La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones.

EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor. Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor.

Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía. Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo.

Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás. Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia.

Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves. Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás.

Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría. Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia.

Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios. TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle.

Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta. Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados.

Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor. También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos.

La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos. Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban.

Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio. Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones.

Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea. Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel.

JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel. Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella.

Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así. Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros.

Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones.

El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores. JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips. Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor.

El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo.

Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra. Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias.

A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización.

El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes.

Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar.

Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor.

Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas.

Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados. Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución.

Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden. Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla. Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar.

Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar.

Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia. Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta. Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos.

El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva.

PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias. Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos.

Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1. Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos.

Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes. Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada.

Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C.

Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar.

Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado.

Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador. La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez.

Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes. Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí.

Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día.

Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones?

alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.

Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir. Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.

Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos.

Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos. De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca.

El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.

Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento.

Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado. El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas. Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito.

Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados.

Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho.

Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores. Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio.

Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma. El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos. La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador.

LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban.

Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo.

Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos. A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante.

Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies. La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.

Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV. Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo.

Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes. Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años.

Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador. Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea.

Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador. Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles.

Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente. Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean.

Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente. También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente.

Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia. Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente.

Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa. Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones.

Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.

Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen.

Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador. Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales.

Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones. El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador.

Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador. Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo.

Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos. No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores.

En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.

También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida. Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino. Tal vez seas un minimizador accidental.

Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores.

Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África. Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política.

Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.

Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización. Las cinco disciplinas del multiplicador: 1.

El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones.

El inversionista: promueve la responsabilidad. Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada.

WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este. Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra.

Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes. Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.

Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios. Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.

Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo. Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba.

Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes.

En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos. Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros. El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos.

El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización. En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.

En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase.

Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse. Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento.

Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial. No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares.

Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.

Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea. EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento.

Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos.

Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento.

Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto. Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio. Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose.

Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive. EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante. No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron.

Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición. Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo. Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces.

Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo. Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo.

A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento. Entonces el ciclo se acelera y expande.

Aumentó el rango de recolección de las partículas que aumentan el tiempo en Vacío del Granum. Con su anterior rango de recolección, básicamente tenías que estar exactamente alineado con las partículas para poder recogerlas. La dificultad para recolectar también se exacerbó porque caían muy por arriba del suelo, lo que requería aún más precisión al saltar.

Supervisaremos estos cambios para ver si es necesario realizar más ajustes en el rango de recolección. Mejoró la precisión de las comprobaciones de la línea de visión en algunos casos raros. Anteriormente, las verificaciones de línea de visión LOS no eran tan confiables como deberían ser y, en algunos casos raros, fallaban aparentemente al azar.

En otras palabras, lanzar una habilidad que tenía la intención de que los requisitos de Línea de Visión afectaran a los enemigos ocasionalmente era inconsistente. Por ejemplo, Tirón de Mag podía fallar al atraer a todos los enemigos dentro del alcance cuando se habían demasiados enemigos directamente en la línea de visión, lo que hacía que se confundieran con una superficie que debería bloquear la línea de visión.

Estos escenarios ahora deberían identificar mejor cuándo las comprobaciones de línea de visión deberían de ser exitosas.

Ten en cuenta que este cambio tomará efecto en el juego normal, pero este problema persistirá en el Simulacro. La tienda de Honor de El Camino de Acero ahora tiene un límite de 25 por semana para cada una de las ofrendas de 10 Kuva y paquetes de reliquias. Hemos realizado este cambio en la tienda de Teshin, ya que es la única fuente ilimitada de kuva y reliquias del Vacío en el juego.

Examinamos detenidamente el Camino de Acero y decidimos que este sería el mejor método para garantizar que algunos jugadores no pudieran comprar cantidades absurdamente grandes de estos recursos de una vez, sin realizar cambios que afectarían a todos los jugadores en el Camino de Acero.

Se modificó el daño adicional de Carga de sintetizador en el disparo final que se aplicaba al fuego alternativo de Plinx Tenet y de la Azima. Carga de sintetizador solo está diseñado para aplicarse al último disparo de un cargador de armas, pero el fuego alternativo tanto en Plinx Tenet como en Azima recibía la bonificación de daño de Carga de sintetizador en todo el cargador.

Carga de sintetizador solo debe aplicarse al disparo final en un cargador de múltiples rondas, y no hacer que todo el cargador se disipe en un solo disparo.

Los jugadores que se vieron afectados por el error de "no poder obtener el nivel Emergente en una armadura Protovyre comprada si el nivel Apex ya se había logrado en otro conjunto" que se solucionó en la Actualización Esta actualización requirió más tiempo para resolver los detalles del código para que los jugadores obtuvieran los componentes que faltaban.

Los vendedores con ofrendas semanales como Palladino, Chipper, Teshin, etc. ET para estar sincronizados con todos los demás temporizadores de reinicio. ET Se modificó Brecha repentina de Wisp para aplicar un multiplicador antes de llegar al límite para corregir que la habilidad que generara miles de millones de daño.

Este cambio solo se aplicará en la próxima misión para aquellos que hayan superado la misión actual después de que la actualización esté activa. Los jugadores que hayan superado "Sabotaje furtivo" antes de la actualización, seguirán teniendo el desafío "Aturde a los diáconos" cuando su próxima misión en el reinicio semanal sea "Carrera de chatarra.

La duración del aturdimiento de Parálisis prolongada de Valkyr ahora causa un derribo en los enemigos afectados en lugar de un aturdimiento de pie.

En la actualización La Presa de Lua, rediseñamos el mod de aumento Parálisis prolongada para que la distancia de arrastre no aumentara con la fuerza de habilidad y los enemigos quedaran aturdidos de pie en lugar de aturdidos desde el suelo. Pensamos que los jugadores preferirían los remates de pie debido a las sinergias con otros arcanos y modificadores, pero en respuesta a los comentarios, lo cambiaremos de nuevo a un derribo para los remates en el suelo que generan daño puro.

Se mejoró la capacidad de respuesta al desmontar de K-Drive, Merulina, Archwing y Dargyn. El combate cuerpo a cuerpo para desmontar ahora ocurre justo al presionar el botón, en lugar de al soltarlo.

Mantener presionado para desmontar ahora se producirá cuando el temporizador de presionar se agote, en lugar de al soltar el botón después de mantener presionado durante el tiempo requerido específico para los Dargyn. Desmontar un vehículo ya no requiere que mantengas presionado el botón de acción contextual si la opción "Recargar con botón de acción contextual" en la configuración de vinculación de botones está desactivada.

Se cambiaron algunos tipos de misiones para mostrar información relacionada con el éxito de tu misión en la pantalla de Fin de la misión. Este cambio se aplica a los siguientes tipos de misiones: Defensa Supervivencia Excavación Antes, un icono pequeño mostraba a qué oleada llegaste, la cantidad de tiempo que sobreviviste o la cantidad de excavadoras que defendiste con éxito en estas misiones.

Este icono no siempre era claro en términos de lo que indicaba y aparecía en las recompensas a pesar de no serlo. Agregar esta información en la parte superior de la pantalla de Fin de la misión debería aclarar esto. Ahora aparecerá una etiqueta de "Límite de compras alcanzado" sobre los componentes una vez que se haya alcanzado su límite de compra por ejemplo, 1 Pluma del Vacío de cada tipo con la Arquimediana Yonta por rotación en lugar de que el componente desaparezca de la lista después de la compra.

Mejoras en la interfaz de usuario del Platinum: Se agregó la cantidad de "Platinum personal" a la descripción al pasar el cursor sobre el Platinum en la interfaz de usuario.

El "Platinum personal" se puede ganar a través de sorteos oficiales de Warframe y no se puede usar para intercambios o regalos. El mensaje de error al intentar hacer un regalo usando "Platinum personal" ahora indicará que debes comprar Platinum regular adicional. La descripción de Platinum al pasar el cursor ahora indica que al interactuar con el ícono se abrirá la tienda de Platinum.

Se eliminó la estadística "Energía inicial" que se agregó en la revisión También se arregló el cálculo incorrecto de la mejoras realizadas por mods para el drenaje de energía, ya que esto resultaba en un cálculo incorrecto de la energía que los jugadores recibían.

Excalibur Umbra ahora usa un arma secundaria si la última arma antes de la transferencia es la secundaria o si el arma principal se queda sin munición. Si el arma secundaria se queda sin munición, también volverás al arma primaria.

El comportamiento cuerpo a cuerpo sigue siendo el mismo; siempre se atacará en el rango de cuerpo a cuerpo, pero de lo contrario la prioridad será seguir al jugador, incluso si eso significa no atacar en absoluto. Los Necramechs ahora se pueden curar con Honda protectora de Vazarin. Cuando lanzamos Veneno de Orphix: Actualización Al volver a revisar Honda protectora de Vazarin, ahora sentimos que debería tener la funcionalidad de curar a los Necramechs para una sinergia adicional entre los operadores y los Necramechs.

Los paquetes en el mercado del juego ahora mostrarán el precio total de varios artículos cuando solo se pueden comprar en conjunto.

En el pasado, solo mostraban el costo de un solo componente en el paquete, en lugar de la cantidad que está disponible para la compra En este ejemplo, estarías comprando un código genético de kavat con valor de 50 Platinum, en lugar de mostrar 1 código genético de kavat por 5 Platinum.

Los espectros en la posición "Mantener posición" ahora continuarán atacando cuando regresen a su posición original, cada vez que se les obligue a alejarse de ella a través de enemigos o usando habilidades de movimiento , en lugar de retroceder casualmente. Las personalizaciones en el arsenal ahora se ordenan por nombre para facilitar la búsqueda de componentes.

La etiqueta estará resaltada durante una semana después de completar su prueba de Rango de Maestría y se ocultará si tienen que completar una nueva prueba de Rango de Maestría. Se actualizaron varias descripciones de etiquetas emergentes de estadísticas al pasar el cursor para aclarar y explicar con más detalle cómo se aplica esa estadística a warframes y armas, al aplicar mods en el arsenal.

Se cambió el botón de reproducción automática del Somacordio para que se vea idéntico en todas las plataformas. Esto también soluciona el problema por el cual la reproducción automática no funcionaba para los jugadores en consola cuando usaban el mouse y el teclado.

Se ajustaron los colores utilizados para la etiqueta de la interfaz de usuario "Mantener presionado X para" en el juego para mejorar la visibilidad al usar colores de interfaz de usuario personalizados.

Se corrigieron las etiquetas de la interfaz de usuario "Mantener X" que parecían tener un progreso parcial al activarse si había una etiqueta similar cerca.

Se actualizó la caja de golpe del Velocípodo para que su apariencia sea más precisa. Se ajustó el espacio para algunas etiquetas de contexto de la interfaz de usuario en el juego. Se ajustó la frecuencia con la que el Helminto habla sobre tener hambre en el juego.

Se mejoró la precisión del vector de movimiento. Esto corrige algunos problemas de movimiento de píxeles y mejora la calidad del desenfoque de movimiento cuando se juega a resoluciones más altas 4K.

Se mejoró la animación de fuego del arma Larkspur para que coincida mejor con sus efectos especiales de audio. Se mejoró el precepto "Fantasma" de Shade para que coincida más con el funcionamiento de "Acechar" del kubrow Huras: el rango de activación ahora es de 24 metros en lugar de 10 metros y el precepto ya no verifica la línea de visión.

También disminuyó la cantidad de tiempo para volver a camuflarse después de interrumpir el camuflaje. Se modificó la forma en que los enemigos arrojan granadas para asegurarse de que no se incrusten en los objetivos de defensa.

Se agregó un botón de "Materiales aleatorios" en el menú de personalizaciones de diseños Voidshell en el arsenal. Cambios y correcciones al juego entre plataformas: ¡Ahora puedes hospedar tu propio servidor de Cónclave dedicado de juego entre plataformas!

Para hacerlo, se requiere el siguiente cambio en tus archivos de configuración. Obtén más información sobre los servidores dedicados aquí. Se cambió el mensaje de error al invitar a alguien con un alias que no existe de "No se puede sincronizar la base de datos de Warframe porque no hay conexión a internet" a "No se encontró un jugador en línea con el alias X".

Hicimos este cambio para reducir esa fricción. Si ves al otro jugador que no están en tu lista de amigos en línea y deseas enviarle una invitación, aún puedes hacerlo usando la función de Invitar al Escuadrón. Ahora aparecerá un mensaje de error si escribiste el nombre de alguien para invitar, pero la única cuenta en línea que se encontró fue la tuya: "El jugador ya está en tu sesión.

Se corrigieron las estadísticas de los perfiles y clanes de otras plataformas que se mostraban incorrectamente. Optimizaciones Se hicieron micro optimizaciones sistémicas al código de red. Se realizaño una pequeña optimización en el renderizado de fondos en el motor de gráficos mejorado.

Velocidades de descarga del lanzador optimizadas para PC más lentas. Se hizo una microoptimización a la carga del juego y de streaming. Se hicieron pequeñas optimizaciones al código de la interfaz de usuario.

Se hicieron microoptimizaciones a los scripts del juego. Se hicieron microoptimizaciones sistémicas para el uso de memoria en todas las plataformas. Se optimizó la huella de memoria. Se optimizó la interfaz de usuario del mercado del juego para jugadores con una gran cantidad de decoraciones colocadas.

Se optimizó el análisis de los enlaces del chat para reducir los problemas que podrían ocurrir al regresar a una ventana de chat que tenía muchos enlaces que aún no habías visto. Se redujo el uso de memoria en algunas texturas de efectos especiales en la mira de objetivos, en particular el ataque Manticore de Sprag.

Se optimizó el follaje en los Valles del Orbe. Capacidad de respuesta y estabilidad mejoradas al salir del juego o cancelar una actualización.

Rendimiento mejorado de los efectos especiales del resatro de proyectiles y explosiones del Kulstar y Zymos especialmente con mods multidisparo y cuando se usa Salón de los espejos de Mirage.

Rendimiento mejorado de las partículas de la nube de toxina de la Cernos Mutalítica. Se corrigieron problemas de carga durante los cambios de equipamiento.

Se corrigió que el FPS cayera considerablemente al volar en Archwing hacia el Canal Catabólico en Deriva Cambion durante un contrato de bóveda de aislamiento. Se corrigieron los problemas de rendimiento debido a la recolección infinita de munición generar un espectro al tener mods de Vacío y mutación de munición equipados.

También se arregló la reproducción de efectos especiales de sonido de recolección de munición que se repetía. Se realizaron algunas optimizaciones al lanzador de Warframe mientras está inactivo. Arreglos: Se hicieron correcciones a Sargas Ruk, Lech Kril, Orbe Explotadora, Lephantis, Vay Hek y a la nave en las misiones de persecución de Archwing que no recibían ningún daño de armas de un solo objetivo solo las armas con área de efecto pueden dañar sus puntos débiles.

En la revisión La solución anterior revierte los ajustes que se hicieron en la forma en que operan los jefes para que pudieran ser derrotados durante las vacaciones de diciembre. Los siguientes problemas de estos ajustes ahora también están solucionados: Se corrigieron las mecánicas secundarias que se basan en golpear cosas no siempre se activan.

Se corrigió que atravesar te permitiera golpear los puntos débiles en el lado opuesto de un objetivo. Se corrigió que la honda en cadena de Madurai costara más enfoque de lo previsto en niveles más altos. Los jugadores que pagaron un precio mayor involuntariamente recibirán un mensaje en la bandeja de entrada reembolsando la diferencia de costo en sus fragmentos de Eidolon poco después del lanzamiento de la actualización.

Se corrigieron las configuraciones de mod vinculadas al chat con mods de aura polarizada de jugadores con rango de maestría de más de 30, lo que otorgaba a los jugadores con un rango de maestría más bajo una capacidad de mod negativa.

Se corrigió que el arcano Nube del mago eliminara la habilidad de hacer que los enemigos entraran en el modo de muñeco de trapo cuando usabas Honda del Vacío.

Se corrigió que el arcano Nube del mago deshabilitara la honda protectora de Vazarin. Estos arcanos ahora se activarán cuando una habilidad o arma de warframe golpee a un enemigo y aplique un efecto de estado, incluso cuando no se haya aplicado ningún valor de daño.

Se corrigieron las acumulaciones de Bendición Arcana que no daban salud después de una migración de anfitrión. Se corrigieron los Colmillos de Raksh de Voruna que no propagaban correctamente el daño de estado de electricidad.

Se corrigieron las modificaciones de daño elemental que no se combinaban correctamente para Venari base y Prime en el arsenal y al atacar.

Se corrigió la bonificación del conjunto de mods de Augurio la energía gastada en habilidades se convierte en escudos otorgándote sobrecarga de escudos cuando tu escudo máximo actual sea 0 después de activar la habilidad del Helminto Armadura parasitaria sacrifica escudos para reforzar la armadura durante un período de tiempo.

Se corrigió que Absorber de Nyx y Espejo aterrador de Garuda no absorbieran daño. Se corrigió que Wisp pudiera disparar su arma durante Portal al Sol cuando la habilidad Empoderar del Helminto se lanzaba directamente antes. Se corrigió un problema por el cual Rugido de Rhino y las modificaciones de daño específicas de la facción ej.

Expeler grineer no funcionaría mientras viajabas en un K-Drive o Merulina a través del Helminto. Se corrigieron los proyectiles de Scourge que giran alrededor de Grendel después de lanzar Festín en los enemigos afectados por su fuego alternativo. Se corrigió la explosión de fuego primario de la Ferrox Tenet y Opticor base y Vándalo que no causaba daño a los enemigos justo al lado del objetivo dentro de 4 metros para la Ferrox Tenet y 6 metros para Opticor.

Se corrigió que el fuego alternativo de la Afentis no inmovilizara o aturdiera a los enemigos cercanos. Se corrigió el proceso de Impacto garantizado de la Javlok del fuego alternativo que no se aplicaba al enemigo golpeado directamente y solo afectaba a los enemigos cercanos.

Se corrigió la posibilidad de obtener salud infinita a través de los orbes de salud mientras montabas la Merulina con Bendición arcana equipada. Se corrigió que el cliente perdía la capacidad de usar Transferencia si usaba Transferencia mientras su warframe estaba en manos del Ropaloulista.

Se corrigió que los enemigos ocultos, a los que se dirigía el mod de aumento Shuriken buscador de Ash, no fueran despojados de su armadura. Se corrigieron los Tornados de Zephyr que la golpeaban cuando se veía afectada por la probabilidad de estado de Radiación.

Se corrigieron los números de daño de cortante de Acuaespadas de Yareli que no aparecían en los enemigos atrapados en Aguas revueltas. Se corrigió el spam de Aguas revueltas de Yareli en un enemigo que podría causar que pareciera atascado en su animación de recuperación.

Se corrigieron problemas con las animaciones de la posición de la mano en los rifles al usar el conjunto de animaciones nobles de Voruna. Se corrigió que Aguas revueltas de Yareli apareciera directamente junto a ella en lugar de aparecer hacia donde apuntas mientras Coraza de guardián de Vazarin está activa.

Se corrigió que el cambio de nombre del Railjack causara una pantalla en blanco. Se corrigió que el efecto especial de sonido de Festín de Grendel no se reprodujera cuando se lanzaba mientras estaba en uso Pulverizar.

Se corrigió pudieras caer a través del mapa usando Pulverizar de Grendel cuando un Lich de Kuva usaba su ataque de golpe. Se corrigió que los Liches de Kuva no pudieran lanzar correctamente a Grendel mientras estaba en su forma de Pulverizar.

Se corrigió el beneficio de la interfaz de usuario de Enjambre de escarabajos de Inaros que mostraba demasiados números después del punto decimal.

Se corrigió un decimal largo y fuera de control en la estadística de porcentaje de reflejo de daño para el mod de precepto de Sabueso, Negativa de reflejo. Se corrigieron los largos decimales que aparecían en la configuración de cámara lenta en el Modo de Estudio. Se corrigieron las balizas de refuerzo en los Valles del Orbe que eran indestructibles si el enemigo que las colocaba se veía afectado por el esclavo de Revenant.

Se corrigió que los efectos especiales finales de la mejora del punto de reunión de Styanax aparecieran en 2D en los jugadores que no están mejorados. Se corrigieron los mods de gladiador equipados en Garuda Prime que no aplicaban su bonificación de probabilidad crítica establecida a sus Garras Prime.

Los mods de gladiador se aplican a las Garras de Garuda Prime porque no son un arma exaltada y no interactúan con otros mods cuerpo a cuerpo en su arma cuerpo a cuerpo habitual.

Las garras de Garuda Prime son similares a la Diwata de Titania en este caso, por lo que la bonificación del conjunto Gladiador no se aplica a la Espada exaltada de Excalibur ni a las Garras de Valkyr.

Se corrigió que los elementos de la interfaz de usuario del cambio de la habilidad pasiva de Garuda estuvieran al centro de la pantalla después de ingresar a un túnel de carga por ejemplo: el elevador Zariman.

Se corrigieron los arpones arrojados al Robaganancias o a la Orbe Explotadora que escalaban a tamaños masivos. Se corrigió que Stropha no se agregara al contador de combo cuando atacabas a enemigos en el estado de muñeca de trapo.

Se corrigió que las balizas fijas no funcionaran si iniciabas una misión de Zariman a través del elevador en lugar de la navegación. Se corrigió que las apariciones del acólito se detuvieran indefinidamente en el Camino de Acero si se producía una migración de anfitrión en el mismo momento en que se generaba o mientras uno estaba vivo.

Se corrigió el indicador de la interfaz de usuario del umbral de salud del asesinato con misericordia de la Parazon que se mostraba sobre la Sobreguardia si golpeabas a un enemigo con suficientes probabilidades de estado de impacto lo cual era confuso ya que no podías matar a los enemigos con Misericordia con Sobreguardia activo.

Se hicieron correcciones para las venas que se generaban dentro de las rocas, haciéndolas inaccesibles. Se corrigió la selección de una misión que no es Railjack a través del evento, misión, alerta, etc.

las pestañas no se cargaban si la navegación de Railjack estaba activa. Seleccionar estas misiones mientras estás en la navegación del Railjack ahora hará que vuelvas a la navegación predeterminada para comenzar la misión.

Se corrigieron los Actos Semanales de Onda Nocturna duplicados que aparecían en la misma rotación. Como recordatorio de cuando lanzamos el Kit Refacia, nuestro deseo es mantener una característica basada en la tradición que encaje dentro del ecosistema de Warframe para que todos la disfruten.

La opción "Todos los colores" que se puede seleccionar no fue intencionada y permitió el acceso a colores que no son los más apropiados. Se corrigió la apertura de la pantalla de Preludio a la guerra el Códice al seleccionar la pestaña de guía de aventuras en la navegación para una aventura diferente.

Se corrigió el efecto especial del círculo rojo que aparecía en las granadas lanzadas por PNJ amistosos. El rojo está designado para granadas lanzadas por enemigos, no por nuestros amigos.

Se solucionaron varios problemas al ingresar a una misión sin un arma cuerpo a cuerpo equipada y luego usar un arma cuerpo a cuerpo exaltada: Se arregló la posibilidad de Misericordia de la Parazon con un arma invisible normalmente deshabilitado cuando no tienes un arma cuerpo a cuerpo.

Se corrigió la desactivación de Misericordia de la Parazon. Se corrigieron los gestos cooperativos como los apretones de manos que estaban deshabilitados. Se corrigieron problemas con los efectos especiales de humo que persistían de la Pox.

Se corrigieron los problemas de ubicación con el efecto especial de la Ferox Tenet. Se corrigió que los efectos especiales de sangre de los proyectiles de Nagantaka no adquirieran el color de energía personalizado. Se corrigieron efectos especiales extremadamente brillantes cuando se usaba el mod de Explosivos ocultos al lanzar armas secundarias.

Se corrigió el interruptor "Mostrar Interfaz de Usuario en captura de pantalla" en las opciones de interfaz que no funcionaba. Se corrigieron los casos en los que el anfitrión se atascaba en la pantalla de votación en la pelea del jefe robaganancias si sus compañeros de escuadrón rechazaban la misión.

Se corrigió estar atascado en una pantalla de carga cuando el anfitrión fuerza un voto de misión mientras un cliente está en los menús hasta que dicho cliente abandona el escuadrón. Se corrigió que el anfitrión forzara iniciar una misión mientras un cliente se unía a un escuadrón con una conexión lenta, lo que provocaba que el cliente se quedara atascado permanentemente en una pantalla de fin de misión.

Se corrigió que los clientes con una conexión a internet más lenta se quedaran atascados en la pantalla de Fin de misión después de que el anfitrión forzara el inicio de una misión de seguimiento.

Se corrigió que los anfitriones con conexiones a internet más lentas dejaran caer a los miembros del escuadrón cuando cargaban en la plataforma 12 para la pelea contra el jefe Orbe Explotadora.

Se corrigió que el cliente y el anfitrión se atascaran al no poder abrir el menú principal y regresar al Dojo después de que el anfitrión inicia una cuenta regresiva para regresar al Dojo desde Railjack.

Se corrigió que el cliente con velocidades lentas de conexión a internet se quedara atascado en la misión regular, mundo abierto y Railjack si el anfitrión abandona y carga su próxima misión antes de que el cliente llegue a la pantalla de fin de misión.

Se corrigió que los jugadores que habían completado la aventura la Nueva Guerra pudieran emparejarse y llevar a los jugadores que no habían completado la aventura a los mundos abiertos posteriores a la Nueva Guerra.

Se corrigieron los Moas asesinados por cámaras trampa que no cuentan para "Matar a 20 Moas Narmer" en la misión "Sabotaje furtivo" de Acabar con Narmer.

Se corrigieron los asesinatos para el desafío "Hecho para esto" de Acabar con Narmer contando dos veces. Se corrigió que te pudieras quedar atascado en la pantalla de Fin de misión después de fallar una misión de Railjack.

Se corrigieron más PNJ de lo habitual que se superponían entre sí en el repetidor al regresar de una misión de Railjack. Se corrigió el cambio rápido de armas con la Phenmor en el modo Incarnon, lo que provocaba que las armas permanecieran enfundadas mientras el warframe hacía las animaciones de las armas como si las estuviera sosteniendo.

Se corrigió que la última excavadora explotara automáticamente en el contrato de excavación de los Valles del Orbe.

Se corrigió que el Efímero Colas de Okuri ignorara el segundo color de energía si el primario no estaba inicializado. Con esta corrección, cambiamos la forma en que todos los accesorios reaccionan a la selección del color de energía.

Ahora, el color de energía primario puede heredar el color de energía secundario si solo se inicializa ese igual que lo hace en los warframe. Se corrigió que el Efímero Colas de Okuri volviera a los colores predeterminados después de que expirara Eclipse de Mirage.

Se corrigieron problemas con la colocación e interacción con la decoración Mandala de Baruuk Prime. Se corrigió que la syandana Scylla tuviera algunos problemas de sobreposición con algunos diseños de warframe.

Se corrigió el problema de escalado de texturas en el diseño Voidshell de Frost. Ahora combinan mejor con las texturas del cuerpo. Se corrigió que los pies del viajero estuvieran fuera de la pantalla de apariencia de ropa.

Se corrigieron las estructuras de material Voidshell que aparecían en los diseños que no eran Voidshell al estar en vista previa del arsenal. Se corrigieron las pistolas con el diseño Protokol Tekna que no se animaban durante la recarga.

Se corrigió que el cargador de una pistola con el diseño Protokol Vekesk de pistola equipado desapareciera después de la segunda recarga. Se corrigió que los efectos especiales de la armadura Kukri Prime volvieran a su valor predeterminado cuando estabas en Navegación.

También se corrigió que los efectos especiales desaparecieran por completo en las pantallas de Sindicatos e inicio de sesión.

Se corrigió que la decoración seleccionada flotara fuera de la pantalla mientras la girabas si la adhesión a superficies estaba habilitada. Se corrigieron los cambios de iluminación policromada que afectaban a las habitaciones vecinas en el dojo.

Algunas luces en las habitaciones del Dojo tienen un radio tan grande que se extienden a las habitaciones adyacentes. Al buscar luces a las que aplicar colores policromados, el sistema de iluminación consideraba a todas las luces de la habitación, pero esto también incluía las luces de las habitaciones vecinas.

Ahora solo incluirá luces cuya zona principal esté en la habitación con la policromada. Sin embargo, todavía es posible que las luces se "filtren" a otras habitaciones, pero solo cuando las puertas están abiertas ¡lo cual tiene sentido!

Se corrigió que el Extractor de Destilación Prime y el Extractor Titán Prime tuvieran la etiqueta "Plano" en su nombre en la fundición. Se corrigió que te quedaras atascado en una torreta previamente controlada por la tripulación del Railjack.

Se arregló el bloqueo de la animación al correr mientras se mantenía presionado el botón de correr, lo que hacía que el warframe se viera como si estuviera deslizándose. Se corrigió que completar múltiples capturas de Conservación inmediatamente una tras otra por ejemplo, de un grupo de Pobbers causara que la animación para futuras capturas y Destello del Archwing no se reprodujeran.

Se corrigió que el espectro de Revenant en la aventura "La Máscara de Revenant" alternara entre todo tipo de animaciones aparte de su animación de muerte prevista después de derrotarlo en combate. Se corrigió que no pudieras interactuar con tus mascotas en la dormizona.

Se corrigió que los Compañeros no se teletransportaran con el jugador durante la primera fase del asesinato de la Cacería de Arcontes.

Se corrigieron instancias en las que enemigos que se quedaban atascados girando en círculos en su lugar. Se corrigieron los clones espectralistas de Volt que a veces creaban paredes texturizadas opacas y estiradas en lugar de los moldes transparentes del Escudo de Volt.

Se corrigió el mensaje emergente "Llega al objetivo. Jugadores esperándote: 0" que aparecía en la pantalla después de que un jugador ha abortado una misión a través del ascensor de la Zariman. Se arregló la opción de viaje rápido de Cetus para la pescadora Hai-Luk la cual no mostraba su descripción.

Se arregló una torre de soporte vital que flotaba en la misión de supervivencia conjunta en Yuvarium. Se corrigió que no pudieras pasar por la pared, ni por ciertas áreas cuando usabas transferencia. Se corrigió un agujero en el mapa cerca de un pilar en el nodo de supervivencia Tycho en Lua.

Se corrigieron varios agujeros en el mapa encontrados en las misiones de supervivencia conjunta en Lua. Se arregló la posibilidad de salirse de los límites en el conjunto de niveles planeta de hielo Corpus. Se arregló el agujero del mapa justo frente a extracción en la etapa "Salva el embalse" en la aventura El Segundo Sueño.

Se arregló un disparador de extracción en el los niveles de Ciudad Gaseosa de Jupiter que era muy pequeño. Se arregló un panel de cubierta que estaba oscurecido y con el que no podías interactuar en los niveles de la Luna orokin.

Se corrigieron los problemas de parpadeo de la textura del piso frente a la bóveda en la misión de espionaje en Amalthea, Júpiter. Se corrigió que el Necramech se atascara en el terreno si aparecía contra una pared específica en las misiones de supervivencia conjunta.

Se corrigió que no hubiera colisiones en una roca del nivel del bosque grineer. Se corrigieron algunos problemas de escala en la Zariman. Se corrigió queel Guardián solitario de los nodos de supervivencia conjunta se atascara en el terreno mientras caminaba hacia la torre de soporte vital.

Se corrigieron los enemigos que se quedaban atascados en el terreno en el nodo de deserción Memphis en Fobos. Se corrigieron varias rampas en el nodo de deserción de Fobos, Memphis, a las que les faltaba la mitad inferior para conectarlas al suelo.

Se corrigieron los enemigos grineer que ignoraban los ataques de los kubrows salvajes y no los respondían. Se corrigió la posibilidad de ingresar a un área inaccesible en la aventura "La presa de Vor". Se corrigieron los enemigos que se quedaban atrapados debajo de una escalera en el nodo de superviviencia Tycho, en Lua.

Se corrigieron los problemas de ruta del enemigo en los niveles del galeón grineer que se encuentran en el mapa estelar regular, así como en las misiones del Railjack. Se corrigió que los enemigos se quedaran atascados y no pudieran activar las alarmas durante las misiones de captura en los niveles de la nave Corpus.

Se corrigieron las colecciones Voidshell individuales que no se vinculaban con sus respectivos paquetes de adornos del Vacío en el mercado del juego.

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